Au terme de 3 ans et demi de Métropole, qu’est-ce qui a marqué votre 1ère partie de mandat ?

Le passage du statut de communauté d’agglomération à celui de Métropole au 1^er janvier 2015 a bouleversé le fonctionnement du syndicat intercommunal dont la forme oscillait entre un genre de gros bureau d’études flanqué de quelques services publics assez indépendants plutôt que celle d’être une institution cohérente. En tant que Vice-Présidente déléguée en charge des personnels et de l’administration, j’ai travaillé activement à d’importantes évolutions internes. Car, il est important de le rappeler, face au saut quantitatif sans précédent pour une organisation publique, de nouveaux métiers, des cultures et organisations professionnelles différentes (+ 900 agents depuis le 1^er  janvier 2015), le premier défi a été d’assurer l’intégration de tous les agents transférés des 49 communes, puis de ceux du département en janvier 2016.

Il a fallu penser et mettre en place une nouvelle organisation et processus de travail dans les meilleures conditions possibles, d’importants travaux de mutualisation, d’harmonisation et création de nouvelles fonctions organisationnelles, dans un double but d’efficacité mais aussi de transparence et de démocratie interne pour que l’adhésion des agents au nouveau collectif soit dynamique. Par ailleurs il a fallu définir les contours de la relation élu.e.s/services qui n’allait pas de soi, car nous nous sommes emparé de l’objet métropolitain et nous nous le sommes approprié pour impulser les changements nécessaires. Cela ne s’est pas fait sans difficultés, car en ce point se trouve un paradoxe : en tant qu’élu.e.s, nous ne  pouvons ni être chef.fe.s des services, ni porte-parole des services, mais là aussi, petit à petit, faire équipe et impulser le mouvement pour que la Métropole réponde aux exigences définies dans notre accord politique majoritaire. Je dis souvent aux équipes que la fonction publique territoriale est une fonction publique démocratique car issue du suffrage universel – avec les limites qu’on lui connaît- et requiert donc une immense adaptabilité.

En début de mandat il y avait énormément de médiations individuelles que nous avons souhaité privilégier par rapport aux procédures contentieuses dont certaines n’ont hélas pu être évitées. Nous avons su mener ainsi la réorganisation et la création de nouveaux services, d’harmonisation et intégration des statuts et des régimes de rémunérations de personnels avec un accompagnement extrêmement fin en matière de ressources humaines, tout cela sans remettre en cause la continuité et la qualité du service public rendu aux habitants. Nous relevons tous les jours collectivement ce défi de taille, celui  de la construction de notre maison commune métropolitaine. 

Passée cette période de grand chambardement et de digestion des prises de nouvelles compétences (voirie, économie, logement, urbanisme, eau, puis prévention spécialisée, fond d’aide aux jeunes, voirie départementale),  nous avons créé des services communs, avec la Ville de Grenoble dans un premier temps (santé sécurité des agents, moyens d’information, insertion-emploi, espaces publics)  puis intégré d’importants équipements avec le fonctionnement qui va avec, soit parce qu’ils sont de notre compétence, soit parce qu’ils sont d’intérêt métropolitain en sport et culture. Nous avons remis sur les rails les instances de dialogue social entre agents et institution telles que le Comité Technique, le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT),  que nous avons souhaité conserver sous leur forme paritaire, ainsi que  les Commissions Administratives Paritaires (CAP) qui règlent les situations individuelles des agents en matière de promotion, d’avancement, de modifications substantielles de carrière, mais dont dépendent aussi les Conseils de Discipline. Très attaché.e.s au dialogue et au bien-être des agents, des femmes et hommes mettant en œuvre le service public, nous avons souhaité que ces différentes instances réglementaires soient précédées et éclairées par des groupes de travail sur tous les sujets quelle que soit leur provenance. Car c’est en étant à l’écoute de l’expertise de chacun.e dans leurs missions au quotidien que nous sommes en mesure de les mettre en œuvre efficacement. Cela ne va pas sans heurts naturellement, car parallèlement à l’accroissement quantitatif de missions, nous modernisons également les outils et modes de faire. Avec mes collègues élu.e.s de l’exécutif et membres du Comité Technique, nous veillons à ce que cette relation avec les représentant.e.s des personnels se fasse dans des conditions et un climat de confiance le plus réciproque, respectueux et partagé possible. La légitimité qu’ont les syndicalistes élu.e.s par leurs collègues ne saurait être mise en question, sinon à perdre la nôtre.

Si l’on se fie – évidemment ce n’est pas le seul critère de bonne santé d’une organisation – à l’évolution du taux d’absentéisme, tout ce travail au quotidien porte ses fruits. En effet, celui-ci a foncièrement baissé depuis 2014, il est de 10% actuellement, cela reste important, mais dans certains services il pouvait monter en 2014 jusqu’à 18 %.  Nous devons et pouvons encore progresser en la matière, ce recul de l’absentéisme signe une évolution positive de notre fonctionnement interne.

J’ai également souhaité que nous mettions l’accent sur la formation professionnelle mais là, de très importants progrès seront à rechercher dans les années à venir.

Nous veillons surtout à ce que toutes les mesures améliorant la sécurité et le confort des agents soient mises en œuvre. La démarche de classification des missions des agents imposée par la loi que nous entreprenons actuellement (Régime Indemnitaire tenant compte des Fonctions, des Sujétions, de l’Expertise et de l’Engagement Professionnel (RIFSEEP)), vise à une meilleure considération et reconnaissance des agents du service public métropolitain en fondant la part de leur rémunération, pour la partie indemnitaire, sur la fonction et non plus seulement le grade.